Future Skills in der Praxis: Kompetenzen entstehen nicht im Vakuum!

Future Skills beschreiben grundlegend die Fähigkeit, in dynamischen und unsicheren Situationen selbstorganisiert zu handeln und komplexe Probleme zu lösen. Was zünächst abstrakt klingt, wird aber unmittelbar konkret, sobald man es in den eigenen Unternehmenskontext überträgt: Welche Kompetenzen brauchen Mitarbeitende wirklich, wenn sich Arbeitsprozesse verändern? Wie gehen Teams mit Unsicherheit um – und welche Rolle spielt Führung dabei? 

Genau diese Fragen standen im Mittelpunkt, als Ulrike Schroer und Sophie Hollmann vom Projekt ZuKo4Saxony am 17. April im MBA-Modul „Methodenkompetenzen" an der Hochschule Mittweida (MIKOMI) ihr Konzept vorstellten und in die Anwendung brachten.

Ein theoretischer Impuls aus dem Projekt kommt aus der Bildungssoziologie: Kompetenzen sind weniger eine Eigenschaft von Personen als vielmehr zugeschriebene Qualitäten, die erst durch Kommunikation sichtbar und dem Individuum attestiert werden. Das verschiebt den Fokus: Wer Bildungsprozesse wirklich gestalten will, muss auch die Organisation verstehen, in der diese Prozesse stattfinden. Das Zusammenspiel von Person und Kontext ist entscheidend – nicht das isolierte Skill-Set einer einzelnen Mitarbeiterin oder eines einzelnen Mitarbeiters.

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Begriffe als Werkzeuge – nicht als Definitionen: Um diese Perspektive handhabbar zu machen, hat das ZuKo4Saxony-Team einen spielerischen Prototyp entwickelt (siehe Bild), der Handlungsprobleme in ihrem zeitlichen und räumlichen Moment begreifbar macht. Future Skills fungieren dabei nicht als normative Definitionen, sondern als Linsen, durch die Problemzusammenhänge neu erschlossen werden können. Wer beispielsweise nicht fragt „Welche Skills fehlen dieser Person?", sondern „In welchem Kontext wird welche Kompetenz sichtbar – und von wem?", gelangt zu ganz anderen, tragfähigeren Antworten.

Fazit: Wer Unsicherheit als gestaltbaren Zustand begreift und die richtigen Methoden einsetzt, schafft Räume, in denen Organisationen und ihre Mitglieder wirklich handlungsfähig werden. Entscheidend ist nicht, möglichst viele Kompetenzen abzuhaken, sondern Wissen, Fähigkeiten und organisationalen Kontext so zusammenzuführen, dass Handlungskompetenz entsteht.